Je vous invite à visionner ses vidéos, pour découvrir l’Architecture de Valeur et leur produit DoubleLoop :

https://doubleloop.app/demo_videos

Découvrir l’article initial Le Ticket : https://www.le-ticket.fr/comment-pennylane-reussit-a-passer-shape-up-a-lechelle/146977/

Cet épisode fait suite à l’article déjà publié le 15 nov 2024 ici :

Daniel Schmidt est le fondateur de DoubleLoop.app Avant cela, il a occupé plusieurs rôles stratégiques en tant que Product Manager et leader produit dans différentes entreprises tech.

DoubleLoop est une plateforme SaaS de stratégie d’entreprise qui aide les équipes à connecter leurs actions aux résultats business réels via la NSM notamment.

1er Article

The deep value of the North Star Framework is not a North Star metric

🌟 La vraie valeur du North Star Framework : ce n’est pas la métrique en elle même

Aujourd’hui, les entreprises adoptent une North Star Metric (NSM) pour guider leurs décisions stratégiques. Mais selon l’auteur de ces deux articles, se limiter à l’utilité de la métrique seule est une erreur.

En réalité, ce n’est pas la NSM qui est précieuse, mais tout le cadre de réflexion qu’offre le North Star Framework (NSF). Ce framework permet aux équipes de comprendre ce qui génère réellement de la valeur et de mieux s’aligner autour des bons objectifs.

Voyons en détail pourquoi il ne faut pas se contenter d’une NSM et pourquoi le North Star Framework est un levier puissant pour une entreprise.

Pourquoi la vraie valeur de la North Star Framework n’est pas la métrique en elle même ?

L’article "The Deep Value of the North Star Framework Is Not a North Star Metric" met en évidence une confusion : beaucoup d’équipes pensent qu'il suffit de choisir la North Star Metric pour aligner l’entreprise.

Mais ce n’est pas aussi simple :

🔹 Une NSM peut être trompeuse

• Une seule métrique ne peut pas refléter toute la complexité d’un produit ou d’une entreprise.

• Une équipe peut optimiser cette métrique sans vraiment améliorer la valeur globale du produit.

🔹 Elle peut manquer de contexte

• Une NSM bien choisie montre une tendance, mais elle ne dit pas ce qu’il faut faire concrètement pour améliorer la performance.

• Par exemple, si une plateforme vidéo suit le temps de visionnage comme NSM, doit-elle privilégier du contenu plus long ? Du contenu plus engageant ? Modifier son algorithme ?

🔹 Elle peut être trop rigide

• Une entreprise évolue, et une NSM pertinente aujourd’hui peut ne plus l’être demain.

• Se focaliser uniquement sur une métrique peut limiter l’adaptation et l’innovation.

La vraie valeur du North Star Framework

Ce que propose le North Star Framework, c’est un cadre de réflexion global qui permet :

Un modèle mental commun

Tout le monde comprend non seulement quelle est la NSM, mais surtout pourquoi elle est importante et comment elle se connecte aux objectifs de l’entreprise.

Une vue d’ensemble de la création de valeur

Plutôt que d'optimiser une métrique unique, on identifie les leviers d’impact (growth drivers) qui influencent cette métrique et qui guident l’amélioration du produit.

Un alignement stratégique

Toutes les équipes (produit, marketing, growth, tech…) travaillent dans la même direction, avec des objectifs cohérents.

Un cadre évolutif

Contrairement à une simple métrique, le NSF permet d’ajuster la stratégie en fonction des retours clients et des nouvelles opportunités.

💡 En résumé : La NSM (North Star Metric) n’est qu’un indicateur, tandis que le NSF (North Star Framework) est un outil structurant qui guide réellement la prise de décision.

2ème Article

Customer focus isn't enough.

🌟 Se focaliser uniquement sur l’expérience client : une erreur ?

L’article "Customer Focus Isn’t Enough" soulève un autre point crucial :
Se concentrer uniquement sur l’expérience client ne garantit pas la croissance d’une entreprise.

Pourquoi ?

Certaines optimisations n’ont pas d’impact business

• Parfois, une amélioration de l’expérience utilisateur ne se traduit pas par une croissance ou une rétention accrue.

  
  Exemple : Une app de méditation peut améliorer son interface, mais si cela ne pousse pas les utilisateurs à payer l’abonnement premium, l’impact est limité.

Tout ce qui est bon pour le client n’est pas viable

• Certaines entreprises adoptent des pratiques non soutenables à long terme, comme offrir des promotions permanentes ou un support client ultra-personnalisé, sans modèle économique solide.

Il faut relier expérience client et impact business

• L’objectif n’est pas juste de faire plaisir aux clients, mais de créer de la valeur durablement.

• Une vision équilibrée prend en compte :

  • Les attentes et besoins des clients

  • Les leviers de croissance de l’entreprise

  • Les contraintes économiques et opérationnelles

Le NSF aide à trouver cet équilibre

Plutôt que de simplement viser une bonne expérience utilisateur, il faut s’assurer que cette expérience :

• Génère un impact mesurable (augmentation de la rétention, du chiffre d’affaires, etc.)

• Est alignée avec les priorités stratégiques

• Permet de construire un produit pérenne sur le long terme

💡 En résumé : Une bonne expérience utilisateur n’est pas suffisante : elle doit être intégrée dans une stratégie globale de croissance.

Ce qu’il faut retenir

• Ne vous focalisez pas uniquement sur une NSM : ce n’est qu’un indicateur, alors que le NSF est un véritable outil d’alignement stratégique.

• L’obsession client n’est pas toujours la solution : il faut trouver le bon équilibre entre satisfaction client et viabilité économique.

• Le NSF est un cadre puissant qui permet d’orienter les décisions produit tout en assurant un impact business durable.

Ces deux articles mettent en lumière un point essentiel : le North Star Framework ne se résume pas à une simple métrique. Il s’agit d’un véritable cadre stratégique qui aide les entreprises à :

• Mieux comprendre leur impact sur les clients

• Aligner les équipes autour d’une vision commune

• Prendre de meilleures décisions produit

• Assurer une croissance durable

En d’autres termes, plutôt que de chercher une “bonne” North Star Metric, il faut aussi adopter une vraie démarche structurée avec le North Star Framework. 🚀

Dans ce webinar organisé conjointement par FullStory et Amplitude, on parle North Star Metrics : une approche pour aligner les équipes, mesurer la valeur client, et piloter la stratégie produit. Les intervenants, Abbie Kouzmanoff (Amplitude) et Tommy Noonan (FullStory), nous expliquent pourquoi cette approche est vertueuse dans une organisation produit et nous livrent des conseils pratiques, des retours d’expérience, et des astuces sur la mise en œuvre et l’exploitation des North Star Metrics. Une discussion intéressante pour clarifier cette notion-clé de culture produit. 🚀

Organisateurs : FullStory et Amplitude.

Intervenants :

• Abbie Kouzmanoff : Product Manager chez Amplitude, experte en données utilisateur et en croissance produit.

• Tommy Noonan : Product Manager chez FullStory, spécialisé dans l’optimisation de l’expérience utilisateur.

Les différentes parties abordées

Définition de la North Star Metric ([00:01:33])

C’est une métrique fédératrice alignant toute l’équipe, reliant valeur client, vision produit, et indicateurs de succès.

La North Star Metric est une métrique centrale qui sert d’orientation pour aligner toute une équipe ou une organisation autour d’un objectif commun. Elle représente la vision produit et la valeur fondamentale apportée aux clients, tout en agissant comme un indicateur précurseur de succès. Une bonne North Star Metric se distingue par sa capacité à guider les priorités, orienter les décisions stratégiques et mesurer l’impact des initiatives en cours. Elle doit être étroitement liée à la valeur client et permettre de poser la question essentielle : « Cette action contribue-t-elle directement à améliorer cette métrique ? ».

Qualités d’une North Star Metric réussie ([00:02:46])

Elle doit refléter la vision de l’entreprise, être actionnable, et fortement liée à la valeur client.

North Star vs autres KPIs ([00:05:22])

La North Star est un indicateur stratégique, tandis que les KPIs d’entrée mesurent des actions spécifiques.

Exemples concrets ([00:11:40])

• Amplitude : Weekly Learning Users (Utilisateurs Hebdomadaires en Apprentissage).

• FullStory : Weekly Active Explorers (recherches actives hebdomadaires).

Création et mise en œuvre ([00:15:03])

Collaboration interdisciplinaire (produit, data, succès client) et alignement stratégique.

Conseils pour appliquer la North Star Metric

À faire :

1. Aligner la North Star avec la vision produit ([00:20:25]).

2. Associer les équipes clés à la création de la métrique ([00:16:39]).

3. Mesurer les métriques d’entrée reliées à la North Star ([00:06:30]).

4. Utiliser des outils collaboratifs pour la visibilité des progrès ([00:18:02]).

À éviter :

1. Ne pas choisir une métrique trop large (ex., Daily Active Users).

2. Ne pas ignorer les impacts à long terme des actions à court terme ([00:08:18]).

3. Ne pas imposer la North Star sans buy-in des parties prenantes ([00:15:03]).

Pourquoi les North Star Metrics favorisent la culture produit :

1. Alignement autour de la valeur utilisateur ([00:01:33], [00:20:25])
   Les North Star Metrics mettent l’accent sur les résultats qui démontrent que les utilisateurs tirent une valeur réelle du produit. Elles aident les équipes à se concentrer sur ce qui compte vraiment pour les clients, en reliant leurs efforts quotidiens à un objectif commun.

2. Clarté et priorisation des initiatives ([00:02:46], [00:05:22])

   "Est-ce que cette action contribue à faire avancer notre North Star Metric ?"
   Cette question devient un filtre stratégique pour décider des projets à mener. Cela encourage les équipes à évaluer leurs efforts en fonction de leur impact direct sur l’expérience utilisateur, ce qui aligne leurs actions sur la vision produit.

3. Responsabilisation et autonomie des équipes ([00:18:02], [00:34:09])
   Les North Star Metrics donnent aux équipes des repères clairs, leur permettant de prendre des décisions basées sur des données, tout en restant alignées avec les objectifs globaux. Cela favorise une culture où les équipes sont responsables des résultats qu’elles produisent, et non simplement des livrables qu’elles réalisent.

4. Promotion de la collaboration interdisciplinaire ([00:16:39], [00:25:00])
   L’élaboration et le suivi des North Star Metrics nécessitent l’implication de multiples parties prenantes (produit, data, customer success, design, etc.). Cela renforce les interactions et la collaboration entre les équipes, ce qui est un pilier de la culture produit.

5. Une vision partagée et mesurable ([00:25:52], [00:28:18])
   Les North Star Metrics traduisent la vision produit en un objectif quantifiable et concret. Cela donne aux équipes une direction claire tout en laissant la place à l’innovation et aux expérimentations pour atteindre cet objectif.

Limites & challenges évoqués

Forecasting difficile avec une nouvelle métrique ([00:22:28]).

Abbie mentionne que lorsque l’on introduit une nouvelle North Star Metric, il est difficile d’avoir des données historiques sur son comportement. Par exemple :

• Comment évolue cette métrique dans des cycles typiques (mensuels, trimestriels) ?

• Quels sont les impacts des saisons ou des événements spécifiques ?

Sans cet historique, il est compliqué d’anticiper les fluctuations naturelles ou les résultats attendus.

Attribution des impacts lorsque plusieurs équipes influencent la North Star ([00:34:09]).

Lorsqu’une organisation devient plus mature et que plusieurs équipes ou "squads" contribuent simultanément à une même North Star Metric, il devient difficile de déterminer :

• Quelle équipe ou initiative spécifique a eu un impact sur la métrique ?

• Quel est le poids relatif des contributions de chaque équipe ?

Évolution nécessaire de la North Star pour rester alignée avec la stratégie ([00:24:09]).

La North Star Metric est une représentation chiffrée de la vision produit et des objectifs stratégiques de l’entreprise. Si la stratégie change en réponse à de nouveaux besoins du marché ou à une évolution de la vision produit, la métrique doit être adaptée. Abbie explique que :

"La North Star Metric représente la stratégie, plutôt que la stratégie n’influence la métrique."
Cela signifie que la North Star doit toujours refléter les objectifs actuels de l’entreprise.

Par exemple, Abbie mentionne qu’Amplitude a modifié sa North Star Metric de "Weekly Querying Users" (utilisateurs effectuant des requêtes hebdomadaires) à "Weekly Learning Users" (utilisateurs partageant des analyses). Cette transition reflète un changement stratégique visant à promouvoir la collaboration et l’apprentissage entre utilisateurs.

NSM dans une organisation multi-produit : les défis identifiés

L'application de la North Star Metric (NSM) dans des organisations multi-produit peut varier selon la structure, la stratégie, et les objectifs de l'organisation. Voici les principaux scénarios identifiés pour une approche NSM dans ces environnements complexes :

1. Une NSM unique pour toute l'organisation

Une seule NSM est définie au niveau global pour refléter la mission principale et fédérer tous les produits autour d’un objectif commun.

• Lorsque tous les produits servent une mission commune ou partagent des clients et des objectifs similaires.

• Dans les entreprises où la cohérence et l’unité stratégique sont prioritaires.

2. NSM globale + NSM intermédiaires par produit

Une NSM globale reflète l’objectif stratégique de l’organisation, tandis que chaque produit définit une NSM intermédiaire qui traduit ses contributions spécifiques à la NSM globale.

• Lorsque les produits ont des missions ou des fonctionnalités différentes mais contribuent à un objectif commun.

• Dans des organisations multi-produit avec des équipes indépendantes mais alignées.

3. NSM unique par produit sans NSM globale

Chaque produit définit sa propre NSM, en fonction de ses utilisateurs, de sa mission et de ses priorités. Il n’y a pas d’objectif unifié au niveau de l’organisation.

• Dans des entreprises où les produits sont complètement indépendants et servent des marchés différents ou Lorsqu’il est difficile ou inutile de définir un objectif stratégique commun.

NSM : Comment démarrer ?

1. Identifier le type de jeu : attention, transaction ou productivité ([00:25:52]).

2. S’inspirer de North Stars existantes (Spotify, Netflix, etc.) ([00:28:18]).

3. Prototyper une métrique d’un autre produit avant de travailler sur le vôtre ([00:28:45]).

Ce qu’il faut retenir

• Une North Star Metric connecte la valeur client à la vision produit.

• Sa création est collaborative, mais elle doit être bien définie pour éviter les obstacles opérationnels.

• Adaptez-la régulièrement à votre stratégie pour maintenir sa pertinence.

Dans cet interview de Melissa Perri, figure emblématique de la communauté Produit, partage son expérience sur l’adoption des méthodes agiles par les grandes entreprises, notamment à travers les frameworks à l’échelle comme SAFe (Scaled Agile Framework). Pour toute entreprise cherchant à moderniser son approche produit, ce retour d’expérience met en lumière les avantages et limites de ces méthodes, ainsi que les compétences essentielles pour évoluer vers une vraie culture produit. 🏢✨

Un framework agile rigide ne remplacera jamais une vraie stratégie produit. 🚀

Organisateur
Le podcast est animé par Lenny Rachitsky

Melissa Perri, est une Légende au sein de la communauté Prorduit : CEO de Product Institute et autrice d’ouvrages clés comme Escaping the Build Trap. Forte de son expérience dans les plus grandes entreprises, elle partage ses conseils pour réussir la transformation vers une culture produit.

De quoi parle-t-on ?

L’épisode aborde la manière dont les grandes entreprises, souvent non natives en technologie, adoptent des méthodes agiles pour mieux construire leurs produits. Melissa explique pourquoi certains frameworks, comme SAFe, sont populaires, mais peuvent poser problème lorsqu’ils sont appliqués.

Les différentes parties abordées

1. Origine des frameworks agiles ([00:00:06])
   Le Scaled Agile Framework (SAFe) a été conçu pour appliquer les principes de Scrum à grande échelle. Cependant, Melissa explique que bien souvent, les entreprises finissent par l'adapter profondément.

2. Les rôles de product owner et de product manager ([00:00:26])
   Le rôle de product owner en Scrum est avant tout de prioriser les tâches pour les développeurs, alors que celui de product manager est beaucoup plus stratégique.

3. Pourquoi SAFe est souvent mal utilisé ([00:26:36])
   Melissa critique la rigidité de SAFe, expliquant que, pour être efficace, ce framework devrait être modifié selon le contexte de l’entreprise.

4. Les problèmes de carrière liés aux rôles produits ([00:57:17])
   Elle aborde la confusion des titres et des carrières pour les product owners, qui aspirent à un rôle plus stratégique mais sont limités par la structure rigide de certains frameworks.

5. Importance de l'expérience produit au sein de la direction ([01:20:33])
   Melissa souligne que pour réussir une transformation digitale, il est essentiel que les entreprises intègrent la stratégie produit au niveau du C-suite.

6. Différences entre les entreprises tech et non-tech ([01:17:27])
   Enfin, elle rappelle que les entreprises SaaS et les grandes entreprises traditionnelles (banques, pharma) ont des besoins différents, et que copier les pratiques des géants de la tech sans les adapter n'est pas viable.

Pourquoi SAFe est souvent mal utilisé

SAFe est souvent mal utilisé car il est appliqué de manière rigide et standardisée, sans être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise ou à son contexte. Conçu initialement pour aider les grandes organisations à coordonner leurs équipes agiles à grande échelle, SAFe devient rapidement un poids lorsqu’il se transforme en une suite de processus bureaucratiques. Il tend à focaliser les efforts sur la gestion des processus (comme les sprints ou les réunions) plutôt que sur la création de valeur pour les clients. De plus, il sépare les rôles de product owner et de product manager, reléguant souvent les product owners à des tâches d’exécution, sans leur permettre de contribuer à la stratégie produit. Cette rigidité et cette surorganisation peuvent étouffer l’innovation, ralentir les cycles de développement, et détourner les équipes de l’objectif principal : construire des produits qui apportent une vraie valeur.

Gérer le budget (sans SAFe)

Melissa suggère d’abandonner le financement par projet au profit d’un financement par produit. Les équipes reçoivent un budget global pour expérimenter, construire et itérer en continu, sans être contraintes par des échéances rigides. Ce modèle permet de pivoter rapidement en cas de changement de priorités ou de marché. Les résultats (amélioration des métriques clés, satisfaction client, revenus) deviennent les principaux critères pour décider de poursuivre, ajuster ou arrêter un investissement. Enfin, la transparence budgétaire, associée à l’implication des équipes dans les décisions d’allocation, renforce leur engagement et leur efficacité.

Gérer les dépendances (sans SAFe)

Pour réduire les dépendances sans recourir à SAFe, Melissa Perry recommande de structurer les équipes autour de flux de valeur ou de produits spécifiques, et non autour de composants techniques. Ces équipes multidisciplinaires (design, développement, produit) doivent être autonomes et avoir tout ce dont elles ont besoin pour livrer des solutions de bout en bout. L’utilisation d’outils réutilisables, comme des API bien conçues ou des plateformes partagées, peut également diminuer les dépendances techniques. Enfin, une organisation claire des responsabilités évite les conflits, notamment en unifiant les rôles de product owner et product manager pour garantir une vision stratégique et opérationnelle cohérente.

PI Planning dans SAFe

Melissa Perry critique le PI Planning (Program Increment Planning) de SAFe, qui est souvent un élément central du framework, mais qui, selon elle, introduit des rigidités inutiles.

Le PI Planning est une pratique de planification trimestrielle ou semestrielle où toutes les équipes d’un Agile Release Train (ART) se réunissent pour planifier et synchroniser leurs tâches. Selon Melissa, ce processus pose plusieurs problèmes :

1. Rigidité excessive : Le PI Planning demande aux équipes de s’engager sur des livrables spécifiques pour toute une période, ce qui limite leur capacité à pivoter en fonction des retours clients ou des besoins émergents.

2. Focus sur l’exécution au détriment de la découverte : En remplissant les calendriers à l’avance, les équipes n’ont pas de temps pour la recherche utilisateur ou les tests d’hypothèses.

3. Complexité logistique : Rassembler de nombreuses équipes pour une planification de plusieurs jours peut être coûteux en temps et en énergie, surtout si la coordination est mal gérée.

Plutôt une planification agile, centrée sur la valeur

Melissa suggère une approche de planification plus légère et flexible, axée sur la création de valeur :

1. Cycles courts et ajustables : Plutôt que des engagements à long terme, les équipes devraient fonctionner par cycles trimestriels ou mensuels, en laissant une place à la découverte et à l’apprentissage continu.

2. Priorisation basée sur les résultats : Au lieu de planifier des livrables fixes, les équipes devraient définir des objectifs mesurables (OKRs) et ajuster leur travail en fonction des retours utilisateurs ou des données.

3. Synchronisation simple entre les équipes : Au lieu de réunions lourdes comme le PI Planning, elle recommande des rituels de synchronisation réguliers mais courts (exemple : revues trimestrielles ou rencontres inter-équipes ciblées sur les dépendances spécifiques).

Conseils pour appliquer une Culture Produit (vs appliquer un framework comme SAFe)

• Créer des équipes alignées sur les flux de valeur
  Organisez vos équipes autour des lignes de produits ou segments clients et non autour de composants techniques. Chaque équipe doit être responsable d’un produit ou d’un service qui apporte une valeur directe aux utilisateurs.

• Responsabiliser les équipes avec une autonomie complète
  Donnez à chaque équipe les moyens et l’autorité nécessaires pour prendre des décisions. Cela inclut un accès direct aux données des utilisateurs, aux métriques de performance, et aux outils nécessaires pour exécuter leur travail.

• Former des leaders produits forts
  Investissez dans des leaders expérimentés qui comprennent les besoins stratégiques et opérationnels du produit. Ces leaders doivent diffuser une vision claire et inspirer les équipes à adopter les bonnes pratiques.

• Intégrer la découverte produit dans le quotidien
  Encouragez les équipes à explorer et valider des hypothèses en permanence grâce à des entretiens clients, des tests utilisateurs et des expérimentations. Cette démarche permet d’éviter de travailler sur des solutions inutiles.

• Évaluer les résultats, pas les processus
  Mesurez le succès des équipes sur la base des résultats obtenus pour les utilisateurs et l’entreprise (ex. : adoption, revenus, satisfaction), et non sur la conformité aux cadences ou rituels agiles (comme les sprints ou les stand-ups).

• Simplifier les processus et les outils
  Adoptez uniquement les processus qui apportent une réelle valeur. Si un rituel ou un outil n’aide pas les équipes à mieux travailler ou à atteindre leurs objectifs, abandonnez-le ou simplifiez-le.

Ce qu’il faut retenir

L'adoption de frameworks comme SAFe dans les grandes entreprises doit être flexible pour réellement servir la culture produit. La clé de la réussite réside dans la capacité des équipes à adapter ces méthodes à leurs propres besoins, tout en s’assurant que les product owners acquièrent les compétences de product managers. Il est essentiel que la direction intègre pleinement la stratégie produit pour faire de cette transformation un véritable levier d’innovation et de croissance.

Pour Melissa Perry, le rôle de Product Owner tel qu’il est souvent défini manque de vision stratégique, étant trop focalisé sur la gestion de backlogs et l’exécution. Elle critique cette séparation entre Product Owner et Product Manager, qui limite l’impact du rôle sur la création de valeur. À ses yeux, le Product Owner devrait évoluer pour fusionner avec le rôle de Product Manager, devenant ainsi un acteur clé de la stratégie produit. Cela implique une autonomie accrue, l’accès direct aux utilisateurs et aux données, ainsi que des compétences en découverte et en analyse. Le but est de passer d’un rôle exécutant à un rôle stratégique, axé sur les résultats et la satisfaction des utilisateurs.

Pour cette session Product Tank d'octobre 2023 de quasiment 2H, je suis ravi de partager ces retours d'expériences. À travers trois témoignages qui résume in fact la fonction Product Ops :

• Taylor Belchak (Sedna) – Responsable Product Ops avec une expérience chez Deliveroo et Google [00:05:11].

• Gerisha Nadaraju – Consultante, animatrice du podcast Product Ops et experte en structuration d’équipes produit [00:26:34].

• Chris Compston – Coach et consultant en Product Ops chez Northern Dynamics, avec un parcours chez Bumble, Farfetch, Thoughtworks et Sky [00:51:16].

Ils ont pu explorer comment le Product Ops permet d’optimiser les pratiques produit, de résoudre des problèmes organisationnels, et d’accélérer l’alignement et l’efficacité au sein des équipes produit. Un sujet essentiel donc pour développer la culture produit ! 🙌

Organisateur :
ProductTank London (communauté mondiale des professionnels du produit), animé par Alex Sheard - Product Manager à iwoca

De quoi parle-t-on ?

La conférence explore le rôle de Product Ops dans les entreprises modernes. Product Ops se situe au carrefour entre l'équipe produit, les opérations et le reste de l'organisation. Il s'agit de rationaliser les processus, d'améliorer la communication, et d'optimiser les pratiques pour garantir que les produits répondent aux besoins du marché et des utilisateurs.

Les différentes parties abordées :

1. Définition de Product Ops (Taylor) – Product Ops aide à améliorer l’alignement et l’efficacité des équipes produit en se concentrant sur la communication, les outils, et les processus [00:06:59]. Il devient crucial à mesure que les entreprises se développent, notamment lorsqu’elles doivent gérer plusieurs équipes, produits, ou régions.

2. L'émergence de Product Ops (Taylor) – Product Ops répond au besoin de structurer la croissance des startups, en assurant que les processus produits sont standardisés, que les équipes reçoivent des informations précises, et que les lancements sont bien gérés pour éviter le chaos [00:08:01].

3. Product Ops en pratique (Gerisha) – Exemples concrets chez Trulayer et Dojo, où le rôle de Product Ops a permis de renforcer les boucles de feedback, d'optimiser les tests, et de mieux coordonner les lancements produits [00:28:37].

4. Product Ops et alignement des équipes (Chris) – Importance de l’alignement pour que les équipes produit soient efficientes, en se concentrant sur l’apprentissage et la prise de décision basées sur des données [00:54:19].

5. Mesurer et améliorer l’efficacité (Chris) – Présentation d’un cadre, le Lean Capability Canvas (voir ci dessous), qui permet aux équipes de se fixer des objectifs de performance clairs, de mesurer leur progression et d’assurer une amélioration continue [01:05:33].

6. Construire la légitimité du rôle de Product Ops – Comment démontrer l’intérêt de Product Ops dans une organisation ? en présentant les gains en temps, en qualité de décision et en alignement qu’apporte cette fonction [01:45:26].

"Product Ops : C’est le pont entre stratégie produit et efficacité opérationnelle" 🚀

Les Objectifs du Product Ops

1. Standardiser les Processus Produit [00:13:08]

   • But : Assurer une cohérence dans la façon dont les équipes produit travaillent, en développant des processus uniformes pour les lancements, les retours client, et la gestion des projets.

   • Exemple : Créer des templates communs pour les roadmaps, les rapports de lancement et les documents de stratégie, afin que chaque équipe suive les mêmes standards et que les parties prenantes aient des repères clairs.

2. Améliorer la Communication entre Départements [00:16:13]

   • But : Faciliter la circulation des informations entre les équipes produit, commerciales, marketing et support pour éviter les malentendus et assurer un alignement optimal.

   • Exemple : Mettre en place des newsletters régulières ou des bases de données d’information (comme Airtable) pour informer les autres équipes des évolutions produits, des mises à jour importantes, et des priorités à venir.

3. Optimiser le Feedback Client et les Boucles de Rétroaction [00:14:12]

   • But : Centraliser et prioriser les retours clients pour que les équipes produit puissent agir en fonction des besoins réels des utilisateurs, tout en organisant un flux de feedback clair.

   • Exemple : Utiliser un outil comme Product Board pour regrouper les retours clients, trier les suggestions et attribuer les informations aux bonnes équipes, permettant ainsi une meilleure intégration du feedback client dans les décisions produit.

4. S’assurer de la “Prêtabilité” au Lancement [00:17:18]

   • But : Veiller à ce que chaque produit ou fonctionnalité soit prêt pour le marché avant son lancement, en vérifiant que toutes les équipes concernées disposent des informations et du support nécessaires.

   • Exemple : Développer des checklists de préparation au lancement et diriger les séances de “go-to-market” pour s’assurer que les équipes de support, commerciales et marketing ont toutes les informations pour répondre aux clients.

5. Réduire la Charge Administrative pour les PMs [00:33:41]

   • But : Délester les Product Managers (PMs) des tâches opérationnelles répétitives pour leur permettre de se concentrer sur la stratégie produit et l’innovation.

   • Exemple : Prendre en charge des tâches comme la gestion des tickets, l’organisation des tests utilisateurs, et la mise en place de processus automatisés pour les mises à jour de roadmap, afin que les PMs puissent se concentrer sur la conception et la stratégie produit.

6. Favoriser l’Amélioration Continue et l’Efficacité Organisationnelle [01:06:36]

   • But : Analyser et optimiser continuellement les processus pour maximiser l'efficacité des équipes produit et favoriser une culture d'amélioration continue.

   • Exemple : Utiliser des outils comme le Lean Capability Canvas pour identifier les compétences et processus à renforcer dans les équipes, et instaurer une démarche d’auto-évaluation et d’optimisation en continu.

Product Ops vs Coach Agile

Chris explique la complémentarité entre le rôle du Coach Agile et celui de Product Ops, avec Product Ops qui étend les principes d'agilité à l'échelle de l'organisation pour plus de cohésion et d’impact [00:55:19]

“Coach Agile ou Product Ops ? Product Ops, c’est l’agilité étendue à toute l’organisation”

Concrètement, comment démarrer ?

1. Identifier les besoins – Lister les tâches opérationnelles chronophages pour les PMs et évaluer les gains en temps avec une fonction dédiée (Taylor [00:09:02]).

2. Trouver un sponsor exécutif – Avoir un sponsor de haut niveau (ex. CPO ou CEO) pour soutenir et valider la mise en place de Product Ops (Gerisha [01:45:55]).

3. Créer une feuille de route d’intégration – Définir les priorités, comme l’optimisation des tests, le feedback client, ou les lancements de produits (Chris [01:43:03]).

Point de vue des intervenants

Taylor Belchak [01:22:14]

Pour Taylor, Product Ops est l’élément clé pour structurer le processus produit à grande échelle et garantir que les équipes produit et commerciales fonctionnent en harmonie.

Taylor considère Product Ops comme un « pont » qui relie les équipes techniques et business, simplifiant les interactions et aidant à gérer les priorités.

Gerisha [01:27:17]

Pour Gerisha, Product Ops sert à résoudre des problèmes concrets et opérationnels qui peuvent freiner la croissance.

Elle a insisté sur l’importance de l’approche « minimum viable process » pour ne pas surcharger les équipes avec des processus lourds et complexes.

Chris [01:38:00]

Pour Chris, Product Ops est un rôle d’accompagnement et de facilitation qui vise à permettre aux équipes de maximiser leur impact, notamment grâce à des outils comme son Lean Capability Canvas [01:06:36].

Exemples d’outils évoqués pour le Product Ops :

Lean Capability Canvas

Cet outil est conçu par Chris pour aider les équipes à évaluer leurs compétences et processus actuels et pour déterminer des actions concrètes d’amélioration, proposé par le Product Ops. Il aide les équipes à se concentrer sur l’amélioration continue en définissant des niveaux de performance (« Bon », « Meilleur », « Excellence ») et en identifiant les actions pour progresser.

Lean+capability+canvas

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Minimum Viable Process (MVP)

C’est une approche évoquée par Jerisha pour définir des processus simples et efficaces (version « V1 ») avant de les complexifier. L’idée est d’intégrer des processus qui soient rapidement adoptés par les équipes produit. L’objectif est d’éviter la surcharge de processus dans les équipes produit tout en assurant une standardisation de base.

Ce qu’il faut retenir

• Product Ops est une fonction clé pour améliorer l'efficacité et l’alignement des équipes produit [01:11:44].

• Il aide les PMs à se concentrer sur la stratégie produit et les besoins clients, en prenant en charge les processus et la communication.

• Pour une mise en place réussie, il est crucial d’avoir un soutien exécutif et de bien identifier les besoins spécifiques de l’organisation [01:45:26].

• Product Ops permet aux équipes produit de livrer de meilleurs résultats et de s’adapter rapidement aux besoins du marché [00:24:23].

👉 Pour en savoir plus, pensez à écouter le Product Ops Podcast de Gerisha ou à lire les dernières publications sur le sujet de Melissa Perri et Denise Tilles !

Pour cette newsletter, je suis ravi de vous partager ce retour d’expérience du Product Ops de chez Brevo, organisé par FrenchProduit. Mickaël Bastien y dévoile les étapes concrètes, les erreurs, et les ajustements nécessaires pour piloter une culture produit de l’intérieur. C’est un échange pratique et inspirant, avec des conseils applicables et concrets ! 😊

Organisateur

• FrenchProduit : une communauté dédiée aux métiers du produit, regroupant PM, designers, Product Ops, etc., à travers la France.

Intervenant

• Mickaël Bastien : Product Ops chez Brevo (anciennement Sendinblue) , une solution de marketing digital. Il partage son parcours dans le Product Management et explique comment il a structuré les processus et les outils pour une meilleure intégration de la culture produit chez Brevo.

De quoi parle-t-on ?

Une plongée dans le rôle et les stratégies d’un Product Ops, avec des retours d’expérience sur les défis rencontrés dans l’adoption de la culture produit au sein d’une organisation en pleine expansion.

Les différentes parties abordées :

1. Présentation de la communauté French Produits [00:01:33] :

   • Introduction à la communauté et aux valeurs d’échange.

2. Présentation de Brevo et du rôle de Product Ops [00:07:25] :

   • Mickaël décrit le contexte de Brevo et sa vision du Product Ops comme moteur de la culture produit.

3. Les fondations du Product Process [00:14:41] :

   • Explication de la première mission de Michaël en tant que Product Ops

4. Premières erreurs et ajustements [00:18:46] :

   • Les leçons tirées.

5. Adoption d’une approche itérative [00:22:59] :

   • Transition vers un discovery continu et la création d’interactions régulières pour s’adapter aux besoins.

6. Mesurer l’impact et ajuster les processus [00:36:19] :

   • Utilisation de KPI pour suivre l’adoption et mesurer la valeur ajoutée des initiatives de Product Ops.

Définition du rôle de Product Ops

Selon Mickaël :

Le Product Ops est le "Product Manager de l’organisation produit".

En pratique, le Product Ops n’est pas uniquement un facilitateur de process : il agit aussi comme un garant de la culture produit, en s’assurant que les pratiques comme le discovery, le delivery, et la communication soient pleinement intégrées dans l’entreprise.

Selon Amplitude (évoquée notamment par John Cutler, un ancien Product Evangelist) le Product Ops a deux missions essentielles :

1. Réduire les frictions organisationnelles : Le Product Ops travaille à supprimer les obstacles et les blocages qui empêchent les équipes produit de fonctionner efficacement, un point que Mickaël souligne en parlant de la résolution des "frictions structurelles".

2. Assurer une synergie transverse : Il facilite l’alignement entre les équipes en se concentrant sur l’optimisation des processus et la fluidité des échanges. Mickaël en parle en expliquant que le Product Ops doit garantir l'intégration des pratiques fondamentales de la culture produit, comme le continuous discovery, le delivery et la communication.

il est le "gardien de la culture produit"

Conseils pour les Product Ops

À faire : [00:22:24] :

• Adopter le continuous discovery : entretiens réguliers avec les équipes pour identifier les blocages (ex. : coffee breaks avec les PMs, analyse des retros, ops council, alignement avec les stakeholders).

• Mettre en place des outils d’automatisation pour faciliter le travail de l’information (via make / notion par exemple) , ça évite aussi la double saisie.

• Eat your own dog food 🥣 : Utiliser les même outils (que les PM)

• Mesurer le succès : Objectif et mesure en mode SMART

À éviter :

• Ne pas se focaliser uniquement sur la théorie ; privilégier une approche opérationnelle.

• Éviter les documentations lourdes qui risquent de ne pas être consultées.

• Attention à ne pas multiplier les itérations trop rapidement pour ne pas lasser les équipes.

Les limites et challenges rencontrés

• Rôle flou du Product Ops : difficulté à délimiter son rôle face aux directeurs produits.

• Complexité de l’alignement : gérer les attentes parfois divergentes des PM et des autres départements (Customer Success, Sales).

• Itérations fréquentes : l’itération continue a ses limites, car les équipes peuvent se fatiguer des changements fréquents.

Concrètement, comment démarrer ?

• Identifier un premier problème clé (par exemple, la collecte des feedbacks) et commencer par une solution minimaliste pour tester.

D’abord éteindre les incendies avant de construire une caserne

• S’appuyer sur des early adopters dans l’équipe pour renforcer l’adoption des nouveaux processus.

• Mesurer et communiquer l’impact pour maintenir la légitimité du rôle de Product Ops.

Ce qu’il faut retenir

Le rôle de Product Ops est crucial pour une culture produit forte, facilitant l’alignement des équipes et la communication des processus. Mickaël souligne l’importance d’itérer et de mesurer en continu tout en adaptant les outils pour répondre aux besoins évolutifs des équipes. Son conseil : privilégier des actions pragmatiques et rester à l’écoute pour instaurer des changements durables dans l’organisation.

C’est avec grand plaisir de vous partager le premier épisode d’une série de 3 résumés* sur le rôle de “Product Ops” : ici un meet-up très intéressant organisé par French Produits Bordeaux tenu il y a maintenant 1 an et demi. une occasion de découvrir comment le Product Ops s’installe comme un élément stratégique dans les grandes entreprises. Ce retour d’expérience met en lumière comment structurer cette fonction et créer des pratiques produit au cœur de l’organisation ainsi que le parallèle avec le rôle de Coach Agile.

* Prochains épisodes à venir la semaine prochaine 😎

Organisateur :
French Produits Bordeaux.

Intervenants :

• Clémence Tallon Noizat (Product Ops chez Betclic) : Spécialiste en structuration produit pour une entreprise internationale de paris sportifs.

• Alexandre Serrurier (Lead Product Ops chez ManoMano) : En charge de l’optimisation des opérations produit dans le domaine du bricolage en ligne.

• Frédéric Tan (Directeur Produit chez Malt) : Expert en management de produit pour une plateforme de freelancing.

De quoi parle-t-on ?

Le talk aborde l’émergence du Product Ops et son rôle crucial pour accompagner l’efficacité des équipes produit. Il s’agit de comprendre en quoi cette fonction soutient la productivité, la collaboration, et la structuration stratégique des pratiques produit.

Les grandes parties abordées

1. Définition et rôle du Product Ops (09:10) :

   • Clarifier le rôle : un « PM pour les PM » pour optimiser les process et éliminer les frictions.

2. Différence avec d’autres fonctions (10:01) :

   • Comparé aux Scrum Masters et Agile Coaches, le Product Ops est centré sur l’efficacité produit.

3. Les piliers du Product Ops chez Betclic (14:40) :

   • Quatre piliers : stratégie, culture produit, démocratisation des outils et excellence.

4. Le contexte d’hypercroissance (23:36) :

   • ManoMano et Doctolib ont dû structurer le Product Ops pour répondre à une forte croissance et des dépendances accrues.

5. À partir de quand implémenter un Product Ops ? (29:27) :

   • Conseillé lorsque les PM passent plus de temps à structurer qu’à gérer leurs produits.

6. À qui rattacher le Product Ops au sein de l’organisation (31:12) :

   • Chaque entreprise détermine sa place selon sa structure : au produit, aux opérations, ou en transverse.

Point de vue de chaque intervenant sur la fonction Product Ops

• Clémence (00:05:30) : Pour Clémence, le Product Ops est au service de l’organisation et des Product Peopleau sens large (Product Managers, Product Designers, etc.). Son rôle est de structurer les processus et d’éliminer les frictions pour que chaque acteur puisse se concentrer sur son cœur de métier. Il souligne l’importance d’une forte culture produit, avec le Product Ops jouant un rôle de facilitateur pour aligner les équipes sur les mêmes objectifs.

• Alexandre (00:06:41) : Alexandre voit le Product Ops comme un rôle de « PM pour les PM », axé sur l’amélioration continue des process et outils utilisés par les équipes produits. Il considère ce rôle essentiel dans un contexte d’hypercroissance pour garantir la cohésion et maintenir l’efficacité, même avec des équipes dispersées ou en télétravail. Alexandre souligne l’importance de délivrer rapidement des « quick wins » pour consolider la légitimité de la fonction.

• Frédéric (00:12:28) : Frédéric adopte un point de vue nuancé et met en avant l’idée d’un multiplicateur d’efficacité pour les équipes produit. Il décrit le Product Ops comme une fonction qui aide les PM à réduire leur charge mentale en leur offrant des outils, des process, et des soutiens stratégiques. Pour lui, le Product Ops permet une meilleure structuration de la discovery, mais sans toucher à la prise de décision produit, qui reste le domaine réservé des PM.

Product Ops vs Coach Agile

• Différences fondamentales (10:01) : Alexandre mentionne que, même si les deux rôles peuvent paraître similaires, le Product Ops et le Coach Agile diffèrent par leur périmètre d’action et leurs objectifs. Le Coach Agile se concentre principalement sur la mise en œuvre et l’amélioration des méthodologies agiles au sein des équipes de développement, alors que le Product Ops adopte une perspective plus large, centrée sur l’amélioration des process produit en tenant compte de la stratégie, des outils, et de la collaboration entre toutes les équipes produit.

• Collaboration entre Product Ops et Coach Agile (10:30) : Clémence ajoute que chez Betclic, le Product Ops travaille de manière transversale et peut collaborer avec des rôles comme le Coach Agile pour s'assurer que les équipes produisent efficacement. Les Coachs Agiles sont souvent impliqués dans la partie delivery des projets, alors que le Product Ops intervient aussi sur les dimensions stratégiques et culturelles, en accompagnant l’ensemble des équipes produit vers une meilleure autonomie et alignement stratégique.

• Product Ops comme complément du Coach Agile (11:01) : Frédéric souligne qu’au-delà de l’aspect méthodologique, le Product Ops aide à structurer les pratiques produit dans leur ensemble et à alléger la charge des Product Managers. Le Coach Agile, quant à lui, est davantage centré sur l’amélioration de la dynamique d’équipe et la performance agile. Selon lui, les deux rôles se complètent et renforcent l’efficacité produit, mais ils ne se recoupent pas directement.

Conseils pour appliquer cette transformation produit

À faire

• Évangéliser la fonction auprès des équipes et des sponsors pour clarifier sa mission (36:52).

• Commencer par des quick wins pour gagner en crédibilité et mesurer l’impact rapidement (45:20).

• Favoriser la collaboration inter-fonctionnelle, notamment avec les PM et les Designers.

• Utiliser un feedback régulier (par ex., sondages post-projets) pour ajuster et valider les initiatives (39:09).

À éviter

• Ne pas imposer des pratiques sans les tester ou sans retour des équipes concernées.

• Ne pas se positionner comme un « organe de contrôle » des PM, mais comme un facilitateur (37:52).

Limites & challenges rencontrés (23:36)

• Difficultés de légitimité et de perception initiale, notamment pour les PM seniors.

• Variabilité de l’adoption des process selon la culture de l’entreprise.

• Nécessité de rester flexible face aux besoins spécifiques des équipes produits.

Concrètement, comment démarrer ?

1. Tester des process avec quelques équipes pilotes avant un déploiement complet (45:20).

2. Définir des métriques claires de satisfaction et d’impact pour suivre les avancées.

3. Structurer des piliers de Product Ops adaptés aux objectifs et à la culture de l’entreprise.

4. Créer une dynamique d’échange régulière pour renforcer la culture produit au sein de l’équipe (46:25).

Classification dans la culture produit

Le Product Ops est une fonction transversale qui se situe entre la gestion de projet produit et le management des opérations, avec une forte composante de productivité et de stratégie produit.

Ce qu’il faut retenir

Le Product Ops est un rôle stratégique pour structurer et soutenir les équipes produit dans leur quête d’efficacité et d’innovation. Par des process adaptés, il fluidifie les pratiques internes et améliore l’impact des équipes produit. La clé de sa réussite repose sur l’équilibre entre l’écoute, la collaboration et la mise en œuvre progressive d’initiatives à valeur ajoutée.

Pour cette session meetup organisée par LPCx Lyon / FrenchProduit, je suis ravi de partager un retour d’expérience très concret sur la transformation d'une organisation vers une culture produit, dans le contexte spécifique d'une grande entreprise traditionnelle. Ce talk aborde les défis uniques auxquels sont confrontées les entreprises qui, à l'inverse des startups, cherchent à intégrer les pratiques agiles et centrées sur le produit. L'intervenant, riche de deux ans d’expérience en tant que lead PM chez April, nous livre des conseils authentiques et pertinents qui sont applicables au quotidien pour faire avancer la culture produit, même dans des environnements complexes. 📈✨

Organisateur

Organisé par : LPCx Lyon French Produit

Intervenant

Intervenant :
L'intervenant est un ancien lead Product Manager chez April, une entreprise d’assurance, où il a conduit un projet de transformation produit sur une durée de deux ans.

De quoi parle-t-on ?

Le sujet principal du talk est la transformation d’une organisation traditionnelle vers une culture produit. L’intervenant partage son retour d'expérience sur les difficultés de mise en place d'une telle approche dans une grande entreprise avec un historique fort, des processus figés et des équipes non habituées aux méthodes agiles.

Les différentes parties abordées

1. Contexte de l’entreprise et le rôle du produit : 00:01:09
   L’intervenant explique son arrivée chez April et décrit une organisation tournée vers une roadmap figée, une équipe jugée sur l’output, et des décisions orientées vers des projets plutôt que sur l'impact utilisateur.

2. Adopter une approche différente dans une Feature Factory : 00:03:16
   Plutôt que de se battre contre la structure en place, il propose de voir la Feature Factory comme une opportunité et de trouver des moyens pour maximiser l'impact, même avec des contraintes fixes.

3. Redéfinir le rôle des PMs et responsabilisation : 00:07:20
   Importance de transformer les Product Owners en véritables Product Managers en leur donnant la responsabilité de l'ensemble du cycle de vie du produit, de l'identification des problèmes à l'amélioration continue.

4. Collaboration avec les parties prenantes : 00:13:31
   La relation avec les stakeholders est cruciale, surtout dans une entreprise où le produit n’est pas central. Il est nécessaire de mettre en place des mécanismes de collaboration pour aligner les priorités et éviter les frictions.

5. Utilisation des frameworks produits : 00:19:41
   Les frameworks comme le RICE ne fonctionnent pas toujours dans tous les contextes. Il faut les adapter à la réalité de l’entreprise pour prioriser correctement les efforts.

6. Tuer des fonctionnalités inutiles : 00:23:46
   Une compétence clé d’un PM est d’apprendre à dire non et à supprimer des features qui ne créent pas de valeur. Dans une grande entreprise, les fonctionnalités inutiles peuvent s'accumuler et alourdir la maintenance technique.

Conseils pour appliquer cette transformation produit

À faire :

• Responsabiliser les PMs sur l'ensemble du cycle produit, de la découverte du problème à la mesure des résultats. 00:07:20

• Collaborer étroitement avec les stakeholders, en les intégrant dès le début des processus de roadmap et de priorisation. 00:15:35

• Valider le problème avant de passer à la solution : une analyse UX approfondie et une exploration claire du problème sont cruciales. 00:10:27

À éviter :

• Appliquer les frameworks sans adaptation : Un modèle comme RICE peut échouer si le contexte de l’entreprise n’est pas pris en compte. 00:19:41

• Laisser les features inutiles proliférer : Il est essentiel de supprimer rapidement ce qui n'apporte pas de valeur ou complique l'expérience utilisateur. 00:23:46

Concrètement, comment démarrer ?

• Commencer par redéfinir le rôle des PMs : Cela implique de formaliser les responsabilités des PMs et de clarifier leurs relations avec les autres départements. 00:07:20

• Prioriser la communication avec les stakeholders : Créer des roadmaps partagées et établir des mécanismes de feedback réguliers avec toutes les équipes impactées. 00:16:39

• Adopter un processus de validation rigoureux avant tout lancement, en s'assurant que le problème à résoudre est bien compris. 00:10:27

Ce qu’il faut retenir

La transformation d’une grande entreprise vers une culture produit n’est pas impossible, mais nécessite une adaptation pragmatique aux contraintes existantes. En redéfinissant le rôle des PMs, en améliorant la communication avec les stakeholders et en adoptant une approche centrée sur la résolution des problèmes, il est possible de maximiser l'impact même dans une Feature Factory. Une transformation complète prend du temps, mais des étapes intermédiaires peuvent déjà apporter des résultats concrets. 💡

Je suis ravi de vous partager aujourd'hui cette présentation d'Adrien Hembert, consultant chez inspearit, où il décortique les défis et opportunités liés à l'intégration de la culture produit dans les grandes entreprises. Une conférence riche ! 😊

👥 Organisateur et intervenant

Organisateur : La conférence est organisée par Agile En Seine, un événement annuel qui réunit des professionnels et des passionnés de l'agilité pour partager des idées et des bonnes pratiques autour des méthodologies agiles.

Intervenant principal : Adrien Hembert, expert en transformation digitale chez inspearit, nous partage son point de vue sur l’approche produit dans les grandes entreprises.

💬 De quoi parle-t-on ?

Le sujet central est l'approche produit dans les grands groupes 00:01:01, un concept clé dans les transformations digitales. L'objectif est de comprendre comment ces grandes entreprises peuvent s'inspirer des pratiques de startups tout en tenant compte de leurs réalités organisationnelles spécifiques.

📝 Les différentes parties abordées

• Qu'est-ce qu'un produit ? Adrien commence par clarifier que le produit dont on parle est un produit numérique, souvent accompagné d’un service et d’une expérience utilisateur 00:02:01. Cela inclut la culture et l’organisation autour du produit.

• Défis des grands groupes face à la transformation produit : Les grands groupes font face à des contraintes structurelles et organisationnelles (systèmes legacy, hiérarchie complexe) 00:03:03, rendant plus difficile l’adoption d'une culture produit fluide.

• Pourquoi les lignes bougent en 2023 : La croissance des revenus du digital et l’évolution des attentes des employés forcent les grands groupes à s’adapter et à accélérer la transformation produit 00:06:13.

• Structurer les équipes autour du produit : La première étape concrète est d’organiser les équipes autour des produits. Cela inclut la mise en place de nouveaux rôles (Product Owner, Product Manager) et la coordination agile à grande échelle 00:12:28.

• Aligner les équipes produits et la stratégie de l’entreprise : Il s'agit de connecter les décisions stratégiques aux équipes produit 00:13:32, pour garantir que les initiatives stratégiques alimentent bien les produits.

• Renforcer le volet centré utilisateur : Cette étape inclut l’exploitation des recherches utilisateurs de manière systématique 00:14:35 pour s'assurer que les produits répondent aux besoins réels des utilisateurs finaux.

💡 Conseils pour appliquer cette transformation produit

À faire :

• Impliquer toute l'organisation : Il est crucial de faire participer les différents départements à la transformation, notamment les équipes IT et métiers 00:17:47.

• Travailler en cycles courts : Utiliser des méthodes agiles pour tester et ajuster rapidement les produits 00:19:55.

• Mettre en place des processus clairs : Harmoniser les outils et les méthodes de travail pour faciliter la collaboration entre les équipes 00:20:58.

À éviter :

• Ignorer les systèmes existants (legacy) : Ne pas tenter de tout changer d’un coup. Le passage à une organisation produit doit être progressif 00:36:03.

• Surcharger les équipes : Veiller à ce que les équipes ne soient pas submergées par des demandes sans une organisation claire 00:17:47.

🚀 Comment démarrer concrètement ?

Pour amorcer cette transformation, il est conseillé de :

• Identifier les produits clés sur lesquels structurer les équipes 00:20:58.

• Former les équipes aux méthodes agiles et aux pratiques de product management 00:22:04.

• Prioriser les initiatives stratégiques en fonction de la valeur qu’elles apportent à l’utilisateur 00:23:05.

• Fluidifier la collaboration entre les équipes produits et les autres départements 00:25:11.

📌 Ce qu’il faut retenir

L'approche produit est un levier essentiel pour la transformation des grands groupes 00:33:35. Structurer les équipes autour du produit, connecter les décisions stratégiques à ces équipes, et renforcer l'écoute des utilisateurs sont trois piliers de cette transformation. Il ne s’agit pas de copier les pratiques des startups, mais de trouver des solutions adaptées aux réalités des grandes entreprises. 💡

En appliquant ces principes, les grandes entreprises peuvent réussir à adopter une approche produit efficace et alignée sur leurs objectifs stratégiques ! 🎯

Lien sur le replay

Pour cette newsletter, je suis ravi de partager cette conférence passionnante organisée par TAK, qui explore la question cruciale : Comment faire du produit dans une organisation matricielle ?. Animée par Romain, Product Owner chez TAK, et enrichie par les retours d'expérience de Jean Mahouti, Directeur Exécutif chez Accor, et César Miguel, CPO du réseau École 42, cette discussion est incontournable pour tous ceux qui cherchent à comprendre les défis de la culture produit dans les grandes organisations ! 😊

Organisateur

• Romain Bizeray, Product Owner chez TAK, anime la table ronde.

Intervenants

• Jean Mahooti : Directeur Exécutif chez Accor, chargé des solutions digitales pour la verticale fournisseur. Il a une longue expérience en product management dans des organisations comme Wiley, Merck, et Accor.

• César Miguel : Chief Product Officer (CPO) du réseau de l’école 42. Il a un parcours en ingénierie (automobile, énergie), puis en product management chez CityScoot et 42.

De quoi parle-t-on ?

La discussion tourne autour du défi de créer et gérer des produits dans des organisations matricielles, qui sont complexes, hiérarchisées en plusieurs dimensions, et peuvent freiner la flexibilité nécessaire pour une bonne culture produit. [00:02:15]

Les différentes parties abordées :

• Définition de l'organisation matricielle : Une structure hiérarchique avec plusieurs dimensions (projet, département, technologies, marques, région, etc.) qui vise à rendre les entreprises plus robustes mais souvent au détriment de la flexibilité et de la rapidité. [00:04:30]

• Faire du produit dans une organisation matricielle : Jean et César débattent sur le fait qu'une organisation matricielle peut rendre la création de produit difficile, notamment à cause des lenteurs décisionnelles et du manque d’autonomie. [00:05:41]

• Discovery vs Delivery : Jean souligne l’importance de ne pas séparer complètement la discovery (exploration des besoins) et la delivery (mise en production), alors que César met en garde contre la tendance à séparer ces deux mondes. [00:11:35]

• Autonomie des équipes : César insiste sur la difficulté de donner de l’autonomie aux équipes dans une organisation matricielle, où les priorités se multiplient et se contredisent parfois. [00:19:54]

• L’importance de la data : Les deux intervenants insistent sur le rôle central des données dans le développement produit, pour mesurer les résultats et piloter l’évolution du produit. [00:23:07]

• Exemples d’organisations matricielles réussissant en produit : Google/Alphabet est cité comme un exemple, mais César nuance, estimant que cette entreprise fonctionne plutôt comme une collection de petites équipes autonomes. [00:31:10]

Faire du produit dans une organisation matricielle ? (leur avis)

• Jean pense qu'il est tout à fait possible de faire du produit dans une organisation matricielle. Il reconnaît que cela demande du travail, de la transformation et de l'effort, mais cite des exemples comme Alphabet/Google pour prouver que cela peut fonctionner. [00:30:11]

• César, en revanche, est beaucoup plus sceptique. Selon lui, une organisation matricielle pose trop de contraintes, avec des chefs multiples et des priorités contradictoires, ce qui complique énormément l'autonomie nécessaire aux équipes produit. [00:31:05]

Leurs conseils pour appliquer cette transformation produit :

À faire :

• Commencer par des petits pas : Piloter des transformations en douceur en faisant des preuves de concept et en montrant les résultats progressivement. [00:29:25]

• Acculturer les équipes : Introduire une culture data-driven et itérative en utilisant des outils comme la méthodologie Lean Startup pour dérisquer les projets. [00:22:57]

• Promouvoir l'autonomie : Permettre aux équipes d’être plus autonomes dans leurs décisions, même dans des structures complexes. [00:21:14]

À éviter :

• Être trop dogmatique : Adapter la transformation produit à la réalité de l’entreprise, ne pas appliquer des recettes toutes faites. [00:29:56]

• Séparer discovery et delivery : Ne pas trop cloisonner ces deux phases, car cela peut nuire à l’innovation et à la cohérence des produits. [00:11:35]

Concrètement, comment démarrer ?

• Comprendre le point de départ : Analyser où se situe l’organisation en termes de maturité produit. [00:28:40]

• Fixer des objectifs clairs : Identifier une cible réaliste et les étapes pour y parvenir. [00:28:40]

• Commencer petit et prouver l’efficacité : Travailler sur des pilotes pour démontrer l’impact positif du mode produit avant d’étendre la méthode. [00:21:14]

Ce qu’il faut retenir :

• Travailler dans une organisation matricielle rend la création de produit plus difficile à cause de la complexité et des lenteurs décisionnelles.

• Pour réussir, il faut mettre l’accent sur l’autonomie des équipes, l'itération rapide et l’usage de la data. [00:23:07]

• Il est essentiel d’adapter la transformation à l’organisation, en progressant par étapes et en prouvant les résultats au fur et à mesure. [00:29:56]

En conclusion, faire du produit dans une organisation matricielle est possible, mais cela demande une forte capacité de transformation, de flexibilité, et une culture de l'itération et de l'expérimentation ! 🚀

Pour cette 1ère newsletter, je suis très heureux de vous présenter ce partage organisé par FrenchProduit sur la transformation d'une organisation vers une culture produit. Ce retour d'expérience présenté par Cory Chaplin de HomeServe est, à mes yeux, extrêmement concret et met en lumière l'importance de passer à l'action avant tout. Il démontre bien que ce type de transformation se fait étape par étape, avec une premier équipe produit pour montrer l’apport.
Je vous conseille vivement de visionner cette vidéo très enrichissante et inspirante 😊

Organisateur

• FrenchProduit est une initiative dédiée à promouvoir et à renforcer la culture produit en France, en aidant les entreprises à adopter des pratiques de culture produits.

Intervenant 🌟

• Cory Chaplin : Head of Digital, qui partage son expérience sur la transformation digitale chez HomeServe, une entreprise d'entretien et de dépannage.

De quoi s’agit t’il ? 🤔

Cory explique comment HomeServe a opéré une transformation produit en passant d'une organisation traditionnelle à une approche product team. Comment ils ont structuré les équipes autour d’un premier produit pour mieux collaborer et atteindre des objectifs business mesurables.

Cela montre comment une entreprise peut passer d’une organisation agile à une structure orientée produit, où les équipes produits sont responsables de l’impact réel sur les utilisateurs et l’entreprise. C’est un vrai changement de mindset.

Les différentes parties 🗂️

1. Présentation de HomeServe : Une entreprise d'entretien et de dépannage présente dans plusieurs pays.

   • Contexte : HomeServe, ses services et son organisation.

2. Transformation produit : Le chemin parcouru pour créer des product teams.

   • Ils sont passés de 1 à 8 product teams en moins de 18 mois.

3. Évolution de la relation tech et business : De client-fournisseur à une vraie collaboration.

   • Avant, c'était conflictuel ; maintenant, ils travaillent main dans la main.

4. Défis du modèle produit : Difficultés à maîtriser la "business value".

   • Ils ont appris que la "valeur ressentie" devait être mesurée plus objectivement.

5. Organisation des product teams : Équipes pluridisciplinaires, focalisées sur l’impact.

   • Chaque équipe a son PM, son tech lead, son designer, etc., et collabore avec le leadership.

6. Mesurer l’impact : Lien entre les initiatives produits et les résultats financiers.

   • Ils ont mis en place un système pour mesurer chaque action en euros !

Ses Conseils pour appliquer cette transformation produit 👀

À faire :

• Focalise-toi sur l'impact mesurable. Fixe des objectifs clairs et mesure les résultats.

• Encourage la collaboration entre tech et business.

• Implique les utilisateurs dans la validation des solutions.

À éviter :

• Ne te lance pas dans de gros projets sans avoir testé des hypothèses.

• Ne sois pas trop rigide sur les processus, reste flexible !

Concrètement, comment démarrer ? 🛠️

Crée une petite équipe dédiée autour d’un produit ou projet spécifique. Assure-toi d’avoir le soutien du leadership et travaille rapidement sur des initiatives avec des résultats visibles. Mesure constamment l'impact et fais évoluer l'équipe selon les besoins.

Il faut créer une transformation par l’action, pas juste par la théorie. Mets en place une première équipe produit, montre des résultats tangibles, puis réplique le modèle.

Ce qu’il faut retenir ✨

C’est une transformation produit complète, passant d’une structure classique à une organisation centrée sur l’impact. Ils utilisent de nombreux frameworks apporté par le product management, comme le RISE, ou north star.

Même si HomeServe est une entreprise moyenne, les concepts qu'ils mettent en place sont valables pour de plus grandes structures, notamment le passage de plusieurs équipes tech à des product teams autonomes.

Cory a partagé une approche pragmatique de la transformation produit, pleine d’enseignements ! 😊

Je suis Laurent Meurisse, Coach produit et entrepreneur depuis 17 ans.

L'idée derrière cette newsletter est simple : partager les tendances que je découvre autour des nouvelles façons de s'organiser et des métiers qui émergent dans la culture produit, surtout dans les grandes entreprises. Aujourd'hui les rôles évoluent, les équipes se réinventent, et de nouvelles pratiques apparaissent. Mon but, c’est d’explorer cela avec vous, de manière accessible et claire.

Il ne s'agit pas de parler de culture produit dans les startups ou les entreprises "digital natives", qui sont déjà très bien acculturées et adoptantes, mais plutôt d'évoquer spécifiquement comment certaines grandes entreprises avancent dans la culture produit.

De plus en plus d'entreprises françaises – Accor, Blablacar, Qonto, Decathlon – commencent à tester différents modèles centrés sur le produit. Elles se lancent dans l'expérimentation, et ne se contentent plus d'observer mais essaient à leur tour d'implanter cette culture produit dans leurs équipes.

Dans cette newsletter, je vous propose d’explorer les premiers retours sur l'adoption de la culture produit dans les grandes entreprises.

Ce que vous allez découvrir :

• Les Points Clés de ma veille des meilleures vidéos, conférences, retours d’expériences et articles sur la culture produit spécifiquement dédiés aux grandes entreprises.

• Une réflexion sur les fondamentaux de la culture produit et les axes innovants à explorer pour initier de nouvelles approches dans les grandes entreprises.

• Des synthèses pour capter l’essentiel rapidement, tout en vous offrant l’opportunité d’approfondir les sujets qui vous intéressent.

Les contenus sont sélectionnés à partir de sources spécialisées en Product Management comme Le Ticket, Thiga, FrenchProduit, et La Product Conf, TAK, Join Maestro ainsi que les nombreuses conférences autour du Product Management et de l’agilité.

Je m’engage à vous offrir un contenu régulier, avec au moins 2 newsletters par semaine.

À très bientôt !